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第9 章 发挥沟通作用（第2页）

战略**谈很快显示出效率，一个显著的例子就是飞利浦在DVD市场上取得了成功。当管理层确信在光学存储器上的成功就意味着会在DVD市场上取得成功后，一个囊括了来自飞利浦公司的半导体部门、配件部门以及家电等部门的人员的项目团队开始行动。他们改写了DVD的新标准，并在2003年抢占了美国DVD市场60％的份额。

为什么飞利浦公司最重要的部门却不能产生效益？其根本原因就在于：各个部门各自为政，互相扯皮，彼此间缺少共同的目标，因此不能实现有效的合作。杰拉尔德通过设定企业未来三年的发展目标，进而确定了战略**谈，并通过全面沟通使跨部门合作成为可能，进而大大提高了企业效益。可见，目标管理有利于企业增强组织内部跨部门沟通合作，从而有利于全面提高企业的业绩。

总之，目标管理使员工可以参与到管理过程中来。因此，企业的总目标和员工的分目标趋于一致，不仅使组织内纵向的上下级沟通、横向的部门沟通增强了有效性，而且使员工与外部的沟通也具有了有效性。

没有沟通，就没有管理

美国沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿说：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键。”日本松下电器创始人松下幸之助说得更直接：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”

在现代资讯经济时代，企业内外部环境的变化日益复杂和加快，全球化和资讯化、知识化势如破竹，企业因此必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈复杂的竞争态势下生存发展。同时企业本身的规模越来越大，内部的组织结构和人员构成越来越复杂，相关的企业、人群越来越多，对市场和企业自身的把握越来越困难，企业员工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征，企业内外部人员间的矛盾和冲突不断在增加——以上所有这些问题，都必须依赖于良好的管理沟通来解决。

可以说没有沟通，就没有管理。沟通是人与人之间的思想和信息的交换，是一个逐渐广泛传播的过程。著名管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。

可以说，管理活动需要通过沟通才能进行。

一般来说，企业管理对内包括生产管理、财务管理、人力资源管理、后勤管理、安全管理、资产管理，对外包括销售管理、市场管理。

那么什么是管理呢？有人说，管理就是带领一群人去实现目标的过程。流传更广的说法是“管理就是做正确的事和正确地做事”。

西方比较专业的看法是“管理就是为了实现组织目标，对人、财、物等资源进行计划、组织、领导与控制的过程”。

中国式管理以中国人的传统文化、行为习惯、思维方式、社会心理为文化背景，以社会主流价值观、人生观、世界观为基础，以社会大众普遍接受、认同和欣赏的管理才能为表现形式。

中国式管理是以政治管理为基础演变而来的，因此强调天道、地道、人道，强调和谐、诚信、工具、务实、智慧、勤俭和法制。

无论是西方的管理思想还是中国式管理，万变不离其宗，只是角度不同，最终都是为结果服务，都存在四大共性：管理以器立身，强调管理是工具；管理以人为本，强调管人；管理以事为基，强调管事；管理以好为标，强调结果。

管理没有沟通作为工具是不可能取得绩效的；管理以人为本，管好人离不开人际沟通；管理以事为基，要做好事同样离不开沟通；要出好结果，任何一个环节的沟通都举足轻重，不可马虎。因此，一个不容忽视的结论出来了：管理离不开沟通。

沟通是管理的先行者，没有沟通就没有管理。如果管理是一个生命体，那么沟通就是贯穿于这个生命体每一个部位、每一个环节的血管，给生命体提供赖以生存的各种养分。

因此，作为企业管理者，应当对信息沟通工作有一个较为宏观的把握，摒弃对那些“有害无益的”信息媒介的依赖。因为它们不仅占用员工的时间，而且可能造成混淆。经理人员应当集中精力，努力使信息通信的投入转化为企业的经营利润，并对沟通的各个组成部分进行整合，使其作为一个整体为企业创造更大的价值，而不是令其各自为政、相互掣肘。

看待价值有很多不同的方法。其中一种就是着眼于企业的经营目标——沟通是达到这一目标的手段之一，所以我们最好从企业的目标着手进行分析——企业希望取得什么成就？在它为此奋斗的过程中存在哪些障碍？与其把沟通推上管理日程，不如先着手解决早已在日程安排之中的事务，因为这样做将会更有价值。

从战略角度看，企业面临的困难包括客户保有率低、赢取客户的成本过高、企业内部协作不够、交叉销售与客户服务工作有待改进、市场份额下降、管理成本增加以及员工离职率过高等。

内部沟通可以帮助企业解决经营方面的问题，但是首先必须找出困扰企业内部客户的问题。只有能看出问题所在的人才能真正了解沟通的价值。如果企业内部人员意识不到问题的存在，那么无论你为他们做什么，他们也不觉得这是在帮他们解决问题。例如，只有在企业认识到员工离职率过高已经成为一个大问题时，针对这一问题所进行的内部沟通工作才能有效地发挥提高员工保有率的作用。

有时候企业对自身发展战略并没有明确的概念，或者仅把沟通部门看作一个发布信息的机构。即便如此，经理人员只要能更有效地进行沟通工作，仍然可以为企业创造更多的价值。要达到这一目标，可以采取下列方法。

一是提高信息质量——使用更加简练流畅的语言，传递更加明确的信息。

二是提高现有沟通渠道的效率，例如，采取面对面会谈的方式沟通比简单的信息交流更重要。

三是限制信息源的数量并对沟通渠道进行准入限制，以减少信息发布的数量。

在有些企业，虽然沟通部门的工作人员不能参与制定经营战略，但他们仍然能够通过提高沟通程序的效率、减少成本为企业创造价值——这种结果肯定是企业财务总监所乐于看到的。大多数从事沟通工作的人都必须既是战略家与顾问，又是妙笔生花的写手。因为不管企业有多出色的经营战略，如果不能明确地表述出来，也是毫无意义的。

在新的信息经济时代，管理沟通已不再是次要的或无关企业全局的一个局部性、部门性质的技巧，而越来越多地和越来越真实地表现为企业管理有效性本身。沟通的任务就是管理的任务，沟通的功能就是管理的功能。

沟通就是为了达成共识。现代企业越来越重视通过加强内部或外部的沟通来解决管理中的各种矛盾和冲突，而实现沟通的前提就是让信息能在所有员工之间有效传递。

美国沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿将沟通视为管理的浓缩。

他认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也借助于沟通交流和信息共享，使员工感觉自己得到了公司的尊重和信任，从而更具有责任感和参与感，并积极主动地努力争取更好的成绩。

沟通与管理的关系是显而易见的，其重要性也是不言而喻的。

管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的方方面面。没有沟通，管理者的领导就难以发挥积极作用；没有沟通，企业根本就不可能有所发展，甚至会趋于死亡。